蒋伟良博士的文章——《规范精细化管理，是企业死亡的开始》（见企业管理杂志2016年第3期，以下简称蒋文），引起了大家的热烈讨论。

与蒋伟良博士商榷

　　一个企业通过流程在不同的部门、不同的客户、不同的人员和不同的供应商之间进行协同运作，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅和企业的死亡，可见规范化流程和精细化管理对于企业快速发展、可持续发展至关重要。但是流程规范化、管理精细化会是双刃剑吗？

　　蒋文的观点认为，员工按流程执行就不需要知道为什么要这样执行，或者说企业制订了流程，员工只需要“知其然而不知其所以然”，而事实恰恰相反，精细化管理不但要让员工知道按流程执行，而且还要让员工知道每个流程为什么要这样规范，因为只有让员工知道了流程规范的原因，员工才能真正理解流程规范的重要性，并且保证不折不扣地执行，从而避免工作中不按流程执行所造成企业各种困境的情况，如产品质量瑕疵、客户服务不周、安全生产忽视等。

　　如2014年8月昆山某企业发生特大铝粉尘爆炸事故，就是因为员工认为安全检查流程可有可无，更没有认识到为什么要执行安全检查流程的重要性，因而没有严格按操作规程执行粉尘浓度检测流程，从而引发了特大铝粉尘爆炸。因此，员工只有理解流程才能真正从内心严格规范自身操作，提升工作效率，这恰恰说明了需要员工的思考和反思。

　　企业的流程按其功能可分为业务流程与管理流程两大类，业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。

　　企业内的一切流程都以企业发展目标为根本依据，尤其是管理流程，况且流程是因客户而存在的，真正目的是为客户提供更好、更快的服务。因此，对于常规业务、标准化操作进行流程固化，有利于提高执行力和工作效率，降低工作消耗，提高工作安全保障。按蒋文的逻辑，流程的固化会造成工作的定势和习惯，进而扼杀企业创新力。果真是如此吗？

➤ 流程固化不等于流程僵死

　　流程固化是对工作中成熟的工作环节、操作规程进行合理规范、加以定型，以保证工作质量、安全和效率，但随着生产装备的改进、工艺的改善、员工操作技能的提升，流程也会随之优化，以适应外部环境的变化和内部条件的改进。

　　如我国高铁引进的过程经历了最关键的流程“僵化”“固化”“优化”的三个阶段，“僵化”即严格按照外方提供的图纸去做，不求创新只求复制；“固化”即把学到的一些东西在流程上原汁原味地“固化”下来，做到不走样，制造水准向外方看齐；“优化”即对工作完全掌握并熟悉后，根据实际情况提出一些流程优化的建议。2004年我国引进高铁技术时，外方曾认为中方需用八年时间掌握时速200公里的技术，再用八年时间掌握时速350公里的技术。然而仅不到一个八年的时间，中国的高铁制造企业已经开始在全球角逐订单了，上演了徒弟与师傅的高铁争夺战。因此流程固化绝对不等于流程僵死。

➤ 流程固化不等于思想固化

　　流程是随着外部、内部条件的变化而不断优化的，如何优化，这恰恰需要员工的思考力、创造力，关注每一个操作环节，思考每一个操作规程改进的空间以及改进的方法，因此，一方面员工不但要有流程整体思考能力，也要有流程局部、细节观察能力，另一方面不但需要每个员工的努力，更需要团队头脑风暴的共同努力，创新活力才能迸发。因此，流程固化不但不会引起员工思想的固化，相反流程优化会引发员工思想的开放。

➤ 分工不等于不协作

　　要提高管理的效能,组织中多个人为一个目标工作,就需要有分工和协作。分工与协作是劳动过程的两个侧面，有分工就有协作，分工越是发展，生产专业化程度越高，协作也就越加密切。因此，通过分工进而实现了流程固化，但即使是再优化、最先进的流程仍是需要员工之间的协作，没有协作就没有分工，分工与协作是不能割裂的，因此实际工作中员工之间还是会通过语言进行沟通、借助文件和会议进行协调，在协调中就需要员工之间互相碰撞、激荡，思想火花就会不断迸发，企业内部创新活力就会激发。

➤ 分工不等于不优化

　　分工太粗企业效率不会提高，分工太细员工能力不能提升，效率也不会提高，因此分工有一个度，超过这个度就需要对分工优化，需要扩大工作范围、增加工作内容、提高工作丰富性，避免因分工过细造成的员工工作枯燥乏味。同时随着员工素质的提高，操作技能的提升，分工也会随之调整。而如何优化分工，还是需要员工与团队的思想创造，释放员工创新活力。

　　因此，企业实现流程规范化、管理精细化，不但不会引发员工创新力的衰退，更不会导致企业的死亡，相反它是企业健康发展的坚实基础。